United Airlines-en "Hurrengo" planak errealitate garrantzitsuak alde batera uzten ditu

Konpainiek plan estrategikoak sortzen dituzte negozio eredu bat, hazkunde plan bat edo bereizketa bat kodetzen laguntzeko. Ospetsuenetako bat Continental Airlines-en izan zen.Aurrera Plana”, Gordon Bethune eta Greg Brenneman-ek diseinatua. Plan honek konpainia bultzatu zuen eta lehentasun argiak ezarri zituen urte askotan. Plan estrategiko asko esteroideen misioen adierazpenak bezalakoak dira, konpainiak nola funtzionatuko duen eta bere balio nagusiak definitzen dituen ikuspegi zehatzagoa esan nahi du.

United Airlines-ek plan berri bat kaleratu berri du, "Batua Hurrengoa”. Ekipamendu zaharrak ordezkatzeko, eskualdeko hegazkinak berritzeko eta hazkundea gehitzeko erabiliko diren hegazkin berrien eskaera masibo baten aurrean, enpresak ordena hori testuinguruan jartzeko modu bat behar zuen. Lau ataletako plan bat da, zutabeetan banatuta, datozen urteetan konpainiak aldaketa eta hazkunde azkarrak bultzatzeko eta bultzatzeko xedea duena. Hala ere, planak ezer gutxi egiten du nola egingo duten zehatz-mehatz zehazten, eta plan sinplifikatu baten itxura du, edozein aire-konpainiaren planetako ideia nagusien berriztapena dena, fidagarritasunez ibiltzea eta bezeroekin atsegina izatea.

1. zutabea, flotaren hazkundea

Batuen planaren zutabe hau da, zergatik existitzen den plana. Unitedek 500 hegazkin entregatuko ditu datozen bost urteetan, erronka operatibo eta logistiko handia. Planaren iragarkiak hegazkinetarako behar diren pilotuak aurkitzea zein zaila izango den eta aireportuko ate gehiago beharko diren nabarmendu zuen. Hauek egia dira, eta bost urtez astean batez beste bi hegazkin egoteak esan nahi du zeregin herkulearra izango dela.

Honetan ez da kontuan hartzen beste hegazkin batzuen erretiroa eta litekeena den alokairuaren itzulera denbora berean. Gainera, ekipamendu berrietarako pilotu-prestakuntzako ziklo gehigarriek, batez ere eskualdeko hegazkinetatik mugitzen direnak, pilotu-orduen ehuneko handiagoa ordainduko da diru-sarrerak sortzen ez dituzten jardueretarako.

2. zutabea, Bikaintasun operatiboa

Zutabe hau garaiz funtzionatzera bideratzen da batez ere, denboran atzera egitea barne, ondorioz konexioak galdu daitezkeenean ere. Zutabe honen gauza bitxia da, hurrengoa bezalaxe, zein sinplista eta oinarrizkoa den. Unitedek esaten al du gaur egun ez dutela bikaintasun operatiboa lortzeko ahaleginik egiten, baizik eta hau abian jarri behar duela bere taldea bideratu ahal izateko?

Garraio Saila aire-konpainien denbora-errendimendua neurtzen du eta, dudarik gabe, Unitedek, beste aire konpainiek bezala, hori ikusten du denbora guztian. Gainera, beste aire konpainiek bezala, hegaldiak denbora gehigarriarekin betetzen dituzte neurri honetan hobeto ikusten laguntzeko. Horrek esan nahi al du hegazkinaren alderdi guztiak birpentsatuko dituztela atean, edo agian mantentze-prozedurak berrikusiko dituztela operazio hobeak bermatzeko? Arrazoi asko daude hegazkin konpainiek modu fidagarrian ez funtzionatzeko, eta hori asko kontrola daitekeen arren, batzuk ez. Batua aldian-aldian erdiko aire-konpainia gisa aritu da, beraz, plan honek dio diru gehiago gastatuko dutela, erabilera murriztuko dutela eta jende gehiago erabiliko dutela hobeto edo bikain aritzeko?

3. zutabea, Bezeroarentzako Arreta

Bigarren zutabearen antzera, honek galdera sortzen du: United ez al da bezeroarentzako zerbitzuan zentratzen gaur egun? Hemen jartzen dute arreta Sustatzaile garbiaren puntuazioa (NPS), Bain-ek sortutako metrika. NPSk galdera hau egiten dio zerbitzu baten erosle bakoitzari; Zenbateko litekeena duzu zerbitzu hau lagun bati gomendatzea? 1-10etik erantzutean, 0-1eko erantzunak kaltegarritzat jotzen dira, eta 9-10 puntuazioek sustatzailetzat hartzen dira. Sustatzaile bakoitzeko puntu batek traktore bakoitzeko puntu bat gutxiago zure NPS puntuazioa ematen dizu, hau da, 3 eta 8 arteko erantzunak alde batera uzten dira. NPS puntuazioak, beraz, -100 eta +100 bitartekoak izan daitezke.

Bi erronka daude NPS eta aire konpainiekin. Bata da NPS-k ez duela korrelazio historikorik aire konpainien irabaziekin. NPS puntuazio baxuagoak dituzten aire konpainiek ez dute zertan ekonomikoki ondo funtzionatzen. Aire konpainien bigarren erronka da NPS puntuazioak asko aldatzen direla fidagarritasun operatiboarekin. Hegaldia puntuala denean, NPS puntuazioak altuak izan ohi dira, baina hegaldia berandu egiten denean, nahiz eta orokorrean ondo ikusitako aire konpainia batean, NPS puntuazioak sufritzen du. Askotan, hegazkin-konpainia fidagarri bat fidagarritasunik gabeko batetik bereizten duena gauzak oker doazenean gertatzen da. NPS bezeroarentzako arreta-zerbitzuaren neurgailu nagusi gisa erabiltzeak bezeroei axola zaizkien gauza asko baztertzen ditu, besteak beste, hegaldietako laguntzaileen arreta, aireportuko linea laburragoak, janaria hobeto dastatzeko, fakturatutako poltsarik ez ordaintzea eta beste asko.

4. zutabea, Unitateko kostuen kontrola

United Next plana teknologian zentratzen da unitateko kostuak kontrolpean mantentzeko modu gisa, nahiz eta ehunka hegazkin berri sartu, tripulazio asko entrenatu eta eraginkortasunez exekutatzeko eta NPS handiagoak irabazteko gehiago egiten. Honen arazoa da hegazkin-konpainiek jasaten dituzten bi kosturik handienak lan-kostuak eta erregaia direla. Eskulana ordezkatzeko teknologiaz ari badira, horrek zentzua izan dezake kostuen kontrol gisa, baina litekeena ez da ondo hartuko taldea piztuko duen plan batek. Hegazkin berrietako motor berriek erregai eraginkorragoak izan beharko lukete ziur, baina hegazkin berri horiek jabetza kostu handiak ekarriko dituzte.

Hub and spoke eragiketa handiak egitea ere ez dago unitateko kostu baxuekin. Eragiketa mota hauek ate asko behar dituzte, eta instalazioen eta eskulanaren erabilera gorena. Gainera, hegazkinen erabilera edo hegazkinak airean igarotzen duen denbora murrizten dute, hegazkin asko lurrean egon behar baitute aldi berean eta ezin dira irten bidaiari guztiak eta maletak beste hegazkinetatik eraman arte. Mota honetako hubak bidaiari asko sortzeko onak dira, baina benetako kostuarekin. Ez dut argi nola teknologiak hau nabarmen hobetzen duen.

Planean jorratu ez diren lau errealitate

Edozein plan onek nahi dituen helburuak ez ezik, negozioaren errealitateak ere islatzen ditu. United Next planak, jendaurrean azaldu den moduan, Unitedek bere helburuak betetzea zailduko duten lau funtsezko gauza falta ditu. Horien artean agerikoena eskulana da, ez bakarrik lehen aipatutako pilotuen formatan. Konpainiek jende asko erabiltzen dute, eta Unitedek nabarmen hazteko eta gune handiak ustiatzeko duen planak normala baino are jende gehiago ekarriko du. Horrek presio izugarria egingo du soldata, soldata eta prestazioen lerroan, garai gorenetan langileak nola mantentzeko erronkak sortzeaz gain.

United planean jorratzen ez den hurrengo gaia enpresen trafikoaren egiturazko aldaketa da. Azken ikerketek hori iradokitzen dutenez baliteke negozioen trafikoaren %40 arte ez itzultzea, United-en flotaren hazkundea eta negozio-merkatuaren ikuspegia, seguru asko, produktiboa izan beharko da prezioetan sentikorrak diren aisialdiko bidaiarien igoera handiarekin. Munduko aire-konpainia "handiena eta onena" izateak, Scott Kirby zuzendari nagusiak plan honekin dioen bezala, baliteke negozio bidaiari guztiak arrakasta izateko itzultzea eskatzea. Erronka honi aurre egiteak ere ez dio eszeptizismoa ekartzen planari. Horren ondorioa kostu baxuagoko eta aisialdirako bideratutako aire konpainien hazkunde azkarra da. Azken IPO eta startup-ak aisialdiko bidaiarietara bideratuta daudenez, negozioaren segmentu hau da inbertsio berriak irabazten ari dena eta Unitedek hazteko asmoa baino are azkarrago hazten ari dena. Unitedek nola mantenduko duen prezio-saria, kostu handiko egiturarako beharrezkoa dena, ez da agerikoa.

Laugarren eta azken errealitatea Unitedek beren zentroetan prezioen kontrol eza da. Deltak, Atlanta, Minneapolis, Detroit, New York-eko LaGuardia eta gero eta gehiago Seattle-en baliabide eta ordutegien zati handienarekin, ez die ia lehiarik ematen tokiko trafikoari, batez ere zerbitzu hobea edo geldialdirik gabe ordainduko dutenen artean. hegaldia. Era berean, amerikarra indar postu horretan dago Dallasen, Miamin eta Charlotten. United-ek Chicagoko O'Hare aireportua isurtzen du American, kostu baxuagoko bi hegazkin konpainia ditu Denver-en trafikoaren alde borrokan, eta Newarken egiten du lan, zirrikituen babesa galdu du eta kostu baxuko garraiolarien gaitasuna handitu du. Houston-eko IAH aireportuan, Unitedek Dallas edo Atlanta antzeko presentzia du, baina merkatua ez da hain handia eta oraindik ere Hego-mendebaldea dauka operazio handi batekin, Hobby aireportuko tokiko prezioak herrian zehar gidatzen dituena. Ondorioz, United bidaiarien alde lehiatzen da prezio guztietan bere sare gehienetan. Eskualdeko hegazkinak hegazkin handiekin ordezkatzeak erronka hau areagotzen du, ez du konpontzen. Hazkunde asko bere inbertsioaren errentagarritasun gutxi ematen duen kapital berri asko izan liteke.

Norbaitek esango badiguzu hegazkin-konpainia bat dagoela modu fidagarrian exekutatzen, bezeroekin ona izatea eta kostuak kontrolatzean oinarritzen den plan batekin, lehenik eta behin galdetuko zenuke: "ados, zerk egiten du hau munduko beste edozein hegazkinengandik ezberdina?" Hori da United-en Next planaren benetako arazoa. Bost urtean 500 hegazkin gehitzean oinarritzen da guztia, zalantzarik gabe, arreta handia behar duen erronka. Unitedek benetan behar duen planak "gure langile guztiekin harremanak berreraikitzea", "gure gune nagusien jabe izateko modua aurkitzea", "bezeroak oztopatuko ez balira bezala jokatu" eta "ULCCren hazkundea ez ikusiarena egiten ez dugunez". hala ere prezio baxuko trafikoa nahi dute». Den bezala, United "Next"-ek "Iragana" Batuaren antza du.